营销、成本、产品研发、项目管理......今年以来，中铁地产西南公司积极响应股份公司“改革深化提升行动”，紧紧抓住“精细化管理”的“牛鼻子”，各业务条线齐发力，打好深化改革“组合拳”。
公司深化体制机制改革，推进项目组管控模式精简，对组织架构和资源配置进行适应性调整。通过合并项目组，以业绩为导向提升项目管控效率，建立了项目组动态调整机制。增设客户研究中心，强化了城市板块的深耕研究、项目全周期的客户管理研究。以开盘节点、经营业绩等评估操盘手综合素质能力，结合评估结果对操盘手进行岗位调整和薪酬分配。
市场化人才引进方面，建立完善设计、营销、投资、财务、成本、一线高销6个条线人才地图，引入P3级以上人员23人。同时，发布《关于设立工程战狼团队的方案》，集结精装和景观的工程专家团队灵活机动支持公司新获取重点项目展示区建设工作。
把操盘手作为改革“先锋军”，通过对属地政策精细化研究，有针对性地寻找项目提速、破局方法。项目组搭建从地块解读到产品交付的全周期、多维度的精细化管理体系，有效促进了创新经营代建项目落地。在关键环节增加停止点进行评估，对客户接受度、成本投入合理性，呈现效果等多方面进行综合评判，实现项目产品的动态精准管理；从方案设计、界面划分、工艺工法、施工时序等多方面进行充分研究、论证，加强环节精细化管理，实现降本增效。
西南公司“从革新、到超越”营销大会（中铁地产西南公司供图）
营销市场化改革建立市场、竞品动态跟踪机制，紧盯市场变化和竞品销售政策及推货节奏，灵活制定销售策略，根据市场合理制定推货节奏，及时调整营销动作，跑赢市场。营销条线对标标杆房企，推进营销精细化管理动作，按天追踪，建立客户资源共享机制，把刚性资源的到位作为保障项目销售的战略支撑。前端拉通客研、设计和营销条线，全员参与前期产品定位及产品优化，提升产品竞争力。通过美好生活荟社群及业主活动运营，提升客户满意度、提升老带新比例，举办业主圈层活动。“五一”小长假期间，公司销售额约8.7亿元，领跑区域市场。
成本管控推动以责任成本管理为核心的全员成本管理文化走深走实，组织成本制度系统化更新至3.0工作，有序开展清单、界面划分、招标文件及合同、监督检查等业务场景的标准化和表格化工作。公司扎实推进动态成本管理，坚持变洽签周分析、项目成本月分析、公司成本季总结，分析成本控制方向，实现项目成本清晰化管理。大力开展集采工作，积极建立集采供应商三级耦合式管理体系，努力实现穿透式和标准化管理目标。
公司承办集团公司供应商大会（中铁地产西南公司供图）
在产品研发方面，公司将渐进式创新专题作为工作核心之一，推动产品创新方法改革进一步落地。现阶段工作围绕“时尚”“舒适”“价值”“系统”四个产品精神内核，以“设计大底盘”为抓手，搭建建筑、精装、景观三专业设计一体化的责任矩阵，并联动营销客研，从城市板块、产业演变、社会圈层等多维度深入剖析客户，确立产品创新体系，下一阶段将通过产品研发内容在实际项目的落地应用，对产品创新体系进行动态调差纠偏。
同时，工程管理作为深化改革的落地“抓手”，始终走在改革前沿。公司狠抓工程质量，对26个在建项目开展了前两个季度土建、精装、园林工程检查工作，检查中发现问题隐患并狠抓整改，整改完成率达到92.3%。针对集团公司提出的“四防”工程（防渗漏、防空鼓、防开裂、防沉降），“六大作业面”（屋面、外立面、户内、园林、首层及入户大堂、地下室），公司设置关键工序停止点检查及样板分级管理等管控措施，细分区域及项目组管理界面，压实各方责任，有效提升了项目整体施工质量。公司还引入实测实量机器人，可将楼栋实测数据可视化，建立项目一体化实测模型，直观地发现实体质量缺陷，为公司高品质交付提供有效保障。（魏婷）
