当越来越多新零售企业意识到线上与线下联动，并希望逐渐激活私域流量并持续留住用户的时候，数字化服务商智简的机会便已到来。CRM系统对企业来说并不新鲜，而智简所推出的则是“全渠道CRM”，这套系统能够将微信、微博等社交媒体平台的数据与用户会员精准联系，获取消费者画像，并以活动营销、卡券等方式优化营销场景，为会员提供精准服务，并因此为企业增加销售收入。
目前智简的客户主要以大健康、新消费、现代服务企业为主，在创始人孟伟眼中，“灯塔客户”带来的示范性对智简这类以客户为导向的创业公司来说至关重要。而这份生意的生逢其时使其从0到3000万营收的过程归功于自然增长，先后获得了鄂尔多斯，上海医药，老百姓大药房，来伊份，樊文花，思妍丽，乌镇等客户的青睐。
通常来说，创业者对某个行业的理解很难一下变得足够深刻，需要在行业里长时间的摸爬滚打。智简创始人孟伟就是这样一个长时间驻扎在行业里的人，他对零售行业的理解从2000年大学毕业后便开始了，那时他进入“橡果国际”，几乎是近距离地参与到整个中国零售企业的发展之中。
不管是线下实体店、电商场景，还是在私域的小程序场景里，商家的动作都应当基于消费者的购物偏好与当时场地的需求点来完成，必须思考基于生活场景的促销策略。例如一位消费者在室外活动准备买一瓶水，此时在网上购买当然不是一个可能的选择。
所以，在智简刚创业时，团队的思考围绕着“变与不变”：不变的部分怎样做得更扎实、更厚重，变的部分又怎么样能够快速灵活地适应变化，投入更多的战略资源去构建自己的竞争力？
基于消费者运营，智简更倾向于成为客户在深度提升消费者价值方面的伙伴，来为客户提供深度的消费者运营数字化赋能，避免让它们因为消费者数字化这一块的缺失或不足，而削弱了自己本该应有的竞争力。
传统小巨头与新零售市场
智简早期接触了很多区域性的品牌零售小巨头，孟伟发现：“这些老板很焦虑，他们想快速找到智简这样的公司来解决数字化赋能问题，但尤其可贵的是，他们普遍有非常强的危机意识与学习能力和学习意愿。”
同时智简还接触了很多线上起家的新消费企业。孟伟也同时发现，它们“起盘”很快，一年或两年时间就会从零发展到1亿或2亿收入规模。但是这些创业公司也很发愁：线上起势之后，它们必然还要走向线下，因为一个品牌的最终竞争力实际上是综合实力。获客效率、融资效率、拉新能力，哪一条都无法单独形成企业的综合实力。这些创业者反映，当自己结束了一轮“烧钱”，就需要回到老客户的运营效率问题，这很令他们头痛。
不止如此，与线下巨头相同的是，新零售企业也需要打磨供应链管理能力，这并非短期烧钱能做到。当它们的销售额突破5亿，希望向几十亿迈进时，渠道不能只有线上，因此整体的渠道管理能力与分销管理能力就受到极大挑战。在行业看来，这似乎也是为何元气森林胜在掌握了便利店等渠道，为何曾经的“淘品牌”几乎全都消失，而双11每个品类的Top 50几乎都是线下起家的传统企业等等现象的原因。
智简产品的思路，首先是要帮企业洞察出结合LTV的生意模型应该怎么样去布局。例如，公司会询问客户，怎样的获客成本是能够接受的，超过之后就要亏钱的，还有顾客的维系成本准备控制在多少范围内。接下来，智简会与企业探讨结合LTV的周期。
其实一家公司的生意无外乎活跃会员量乘以用户的ARPU值，如果用户能在后面几年持续复购，产品的生命周期就被延长了，而这也是智简系统能提供的重要价值。
（智简的产品）
产品策略：老中医AI化
刚创业时，智简建立了一种理念：优化运营与提升效率这件事听起来有点复杂，所以智简希望用智能的手段，把复杂留给自己，把简单留给智简的客户，所以取名叫“智简”。
“复杂留给自己”所带来的结果便是智简不断地进化自己的运营团队，去优化个人微信、微博、企业微信，包括天猫、淘宝、京东等各个平台的运营场景和玩法。
智简的产品有一个特点：除了提供整体解决方案之外，还基于行业多年积累，智简将不同零售市场的know how组成了针对不同行业的“策略包”来帮助这些新兴的快消品企业回归高效。这些策略包每个月都会有迭代，目前智简形成了针对超过1.7亿的“宝妈”人群与银发人群的行业策略，洞察他们的消费偏好。目前来看，这些“策略包”对客户能够起到很大的帮助作用。
为什么要设置这些“策略包”呢？孟伟表示：“其实回到用户的初衷，这些零售企业的诉求是提高它们单店运营的能力或会员价值，因此它们需要拥有好的管理工具与运营策略。但无论怎样的工具与策略，智简作为背后的提供商都要拥有对消费者足够的研究与理解。”换句话说，智简要足够了解这群消费者的偏好、购买力，所处的人生阶段。因此，智简就需要比用户更深入地研究整个消费者群体的特点。
这些年来，智简团队一直专注于宝妈与银发群体的研究。智简的思考方式是，宝妈这个群体的需求本身包含了母婴、化妆品、时尚零售、生活美容等，这些需求是明显存在的，只是在不同的场景下，她们优先需要被满足不同的需求。同样，银发人群的需求也包含保健品、养老、文旅、理财等。
基于这种思考，智简开始在不同的场景下选择“灯塔客户”，即有助于把某个群体研究透彻。
孟伟喜欢称这种用户研究为构建“底座”。数据便是底座，有实力的企业必然会花重金来去构建自己的数字化底座。
其实相对于其他软件尤其是SaaS软件来说，智简所提供的全产业CRM已经涉入到客户的经营之中了。企业购买智简这类产品，对“开源”的希望大过于“节流”，当智简能够帮助它们展开有效的营销活动时，客户的满意度、续费可能性都会提高。同时，孟伟表示，智简采取了SaaS加人机结合的策略来服务客户，“其实有些像‘老中医AI化’：尽管老中医靠经验把脉，但AI可以部分替代老中医的经验主义。”
客户策略：躬身入局者胜
智简在服务客户的过程中，其实也经历过一些坎坷。最初智简想做一个基于数据驱动的大而全的智慧零售方案，后来发现举步维艰，最后便开始做减法，重心放在以消费者为中心的全渠道CRM。那时候，孟伟和创始团队的成员决定，先去重点搞定一个大客户，去打磨智简的产品。
智简甚至因此特意控制客户数量与营收。并非是因为做不起业绩，而是担心一旦业务量变大，客户增加导致本身规模就不大的团队精力分散，影响到产品的打磨。智简团队希望排除外界的过多干扰。智简甚至制定了不同的融资策略：只有产品打磨完，并经过与大客户合作的验证之后，智简才会去接触资本市场。智简不像有些创业公司那样，在没有产品的时候依靠PPT去融资，或是拿到了天使投资再去组建团队与做产品。智简的逻辑是，必须用自己的钱想把生意做通，解决了从零到一，再去寻找资本辅助加速。
如今来看，战略节奏的把握是非常重要的。在零售这个行业，很多企业失败，眼见它们高楼起，又眼见它们楼塌了。很多时候，to B这个行业的战略节奏把握是非常重要的，只要能够保持一直活着，一直持续增长，并拥有产品的竞争力和为客户创造可衡量的价值，后面更多客户会蜂拥而至。
也正因此，智简对客户的服务很深入。孟伟表示，智简强调服务的智能化，但研发过程中，很多事情都是脏活累活，考验的是创业者是否能真正地躬身入局，静下心来去打磨这些东西。很少有SAAS软件商去做这些事情，为什么智简做？因为智简的出发点不一样，智简出发点就是要解决客户的增长问题，因此必须深入到现场，去采集这些数据，完成组成业绩要素的拆解。这是智简的原则，这也将让智简持续获得客户的青睐。
去年智简合作了一家传统母婴企业，它有约4000家门店，老板提出来一个想法：希望打造全国可复制的“单店员单月业绩模型”与“单会员的年度贡献”模型。也就是说，这位老板希望达到的目标是，利用智简的导购工具与后台任务引擎洞察出来客户标签等，每位新入职导购经过三个月的训练之后，可以收到自动化生成的营销任务，并且每天以3-5条任务的形式去执行，同时每月能有超过一定额度的业绩。这其中，需要智简细化到如何辅助培训导购品类知识，用怎样的话术去沟通，向哪些客户推荐怎样的产品。
接到这家客户之后，智简团队集体出差入驻到了客户指定的一个三线城市，花了数月去打磨这个模型，团队成员甚至自己亲自担任店员与店长，去观察超额完成业绩的店员日常，去测试自己制定的运营包和策略包能否做到相应的业绩。
智简团队把问题拆解为两部分，一方面，收集到店铺会员的资料质量如何，能否形成足够的需求；另一方面，怎样能够提高普通店员的技能，让一个刚入职的店员经过任务引擎赋能之后能达到三年店员的水平，以什么样的话术与物料来完成转化，而智简的产品又应当如何把其中的精粹提炼出来并且复制化，试图从任务引擎、学习引擎、物料中心、全链路的思路，把一位店员“武装到牙齿”，把原来很多需要动脑的东西变成机器驱动。今年开始，这套系统已经完成了验证，准备放到4000家门店里面去推广。
