虽然房地产行业仍是高利润行业，但随着从事房地产企业数量的不断增多，以及国家政策的不断调控，房地产企业的竞争越发激烈。新形势下房地产企业所处的外部环境发生了明显的变化，因而需要面对的风险更加多元化、复杂化，并且风险发生的几率也明显增加。只有实行全面的成本管理，强化成本意识，才能有效降低企业开发成本，达到营利的目的。
强化设计阶段成本意识
设计优化贡献70%的建安成本节约，因此设计理应成为成本优化的首要一环。然而在具体实践中，房企依赖设计公司只在局部项目上做一次性优化，令优化成果难以固化迭代。首先，要全方位收集意见；其次，建立客户感知度区分；再次，落地实施。在地产项目的举措落地过程中，需要注重实施效率，避免拖延工期。最后，总结更新。
增强招标采购阶段成本控制
招标采购优化贡献20%的成本节约，因此也是大多数房企的优化重点。集中采购、供应商招标等是比较普遍的优化手段，虽然能带来一定程度的成本优化，但却往往难以产生大的效能。这主要是因为总部、不同项目、不同区域管理者对成本的管理理念与目标不一致，采购执行较为粗放，且缺乏有效、统一、精细化的管理流程，尤其是新供应商审核准入，精细化的询价与谈判。因此，在招标采购阶段要做细、做实招标采购计划，要精细化执行采购行为，并且要有效、统一、精细化的制度和管理流程作为支撑，这样才能使招标采购计划高效的落地。
完善跨职能管理机制
无论有多好的方法论，如果没有有效的管理机制实现跨职能的协作，所有好的举措都只能停留在纸面上。对于房企而言，建立设计、招采、工程、营销及成本职能间的高效协作是运营业务转型的首要条件。实现有效的跨职能协作需要注意以下三点。首先，建立统一的目标并在管理职能上分解。在项目开始前首先需要设立有挑战性的降本目标，明确共同努力的方向。其次，清晰地定义职责划分与合作模式。清晰界定不同职能在不同阶段的主导性与职责，并且通过跨职能研讨会统一跨职能思想。最后，建立高效的决策机制。因此鼓励并推动高风险高收益举措的尝试是非常关键的。
树立全员成本管理理念
首先必须要意识到全员成本管理的核心，即把成本管理的目标与任务落实到具体的单位、项目组、部门及个人身上。同时，将成本管理的考核指标与经济效益挂钩，构建核算、责任、利益密切结合的全员成本管理体系。随后，培养企业全体人员的精细化成本管理意识，形成全员参与的良好氛围。成本管理涉及到的方面很多，并非是某一个岗位或某一个部门自己的责任，而是整个企业全体人员的责任。为了在企业内部形成一种精细化的成本管理，要发挥带头作用，多从精细化角度考虑项目问题，并号召全体职员转变观念，树立精细化管理意思，将企业利益时刻与个人挂钩，尽量减少项目建设工程中的不必要的成本开销，以最小化的成本来实现效益最大化。
虽然，强化成本意识，实现降本增效，困难重重，但要坚定信心，滴水可穿石,功到自然成。要以时不我待、只争朝夕的精神，以抓铁有痕，踏石留印的工作作风，凝心聚力，推进降本增效的落实。为实现集团公司战略贡献力量。
